成功招聘的第一步是明确确定要填补的职位, 考虑到新员工与客户的互动. 在这个会话, 参与者将开发一份工作概要-职位的功能描述. 然后, 他们将开发一个由主要功能标识符(PFIs)组成的招聘模板。, 赢家的属性, 团队矩阵的考虑, 所有这些都描述了理想的候选人.

面试是招聘过程中至关重要的一步. 在这个会话, 学员将学习如何使用招聘模板元素来缩小申请者的范围，并最终选择最适合的候选人. 他们将探讨系统的五步访谈过程的准备工作. 参与者将考察沟通的要素及其对面试过程的影响. 他们亦会探讨不同的提问策略，以制订合适的面试问题，并透过面试的方式揭露“真正”的申请人.

招聘代表着公司在很长一段时间内对一个人的巨大的资源投资. 招聘过程本身不仅是一项费用, 所以培训, 监督, 指导, 所以可能成本与人的表现有关. 在招聘过程中，管理者很少有机会最大化公司资源. 对合适度的评估和对候选人的初步排名不是凭直觉或直觉最好的活动. 我们的直觉常常是我们喜欢和自己相似的人. 依靠直觉会使你的优势和劣势复杂化.

搜索过程和招聘模板的开发(PFI的, 赢家的属性, 和团队矩阵)一起工作，以增强您的判断力，从您的候选人池中确定最适合的候选人. 现在你可以决定雇用谁了. 参与者将参与一项练习，将之前展示的所有招聘拼图拼在一起，并从5名候选人中选出一位候选人, 没有一个人能完全胜任. 使用招聘工具和提供的信息, 他们会根据自己的判断来决定最佳人选.

有效管理人员, 管理者不仅要理解他们, 但他或她还必须理解与它们之间的互动动态. 在会议中，参与者将研究影响这些互动的三个概念. 通过更好地了解他们的人民, 参与者处于一个更有利的位置，帮助他们成长, 这反过来又能提高部门的生产力.

有效沟通的能力是必不可少的管理工具. 在这个会话, 参与者将学习到有效的沟通是一个多步骤的过程, 闭环过程. 每一步都有可能影响正在传达的信息，从而增加或减少信息的清晰度和易于理解的能力. 参与者将研究沟通的三个组成部分——单词, 说话时的音调, 还有伴随文字的肢体语言——每一种肢体语言都在不同程度上影响着整个信息. 当这三个部分一致时，它们就会统一并加强信息. 当他们不是, 他们削弱或模糊了信息, 哪些会引起误解和误解. 参加者将有机会探索他们的沟通方法和喜好.

Participants will take a brief look at four critical management roles: 监督 – which derives its authority from the manager’s hierarchical position in the company; and coaching, 培训和指导——其权威来自于关系. 他们将研究如何在这些职能上投入时间，并就这些工作中的时间分配得出一些结论.

经理的主要职能是使销售团队朝着目标前进. 有效地实现这些目标, 经理必须通过跟踪行动和将结果与预定基准进行比较来监控业绩，以确定销售人员是否达到目标. 参与者将确定要监测的行动和结果. 然后, 使用“销售的结构分析”模型, 与会者将确定用于比较监测结果的基准.

学员将了解辅导的基本目的, 哪一种方法是通过鼓励员工适当运用能力来提高绩效，从而提高员工的积极性和企业的支持. Participants will examine two levels of coaching: tactical coaching – helping the salesperson apply knowledge and skill to selling situations; strategic coaching – helping the salesperson assess situations and conditions, 计划策略, 并适当地采取行动.

参与者将把培训视为一个过程——而不是一个事件或一系列独立事件——并检查他们在过程中的角色. 参加者将检查三个要素的必要有效的表现能力, 动机, 并研究培训如何支持这些要素. 他们还将探讨各种类型的企业培训，并讨论经理在确定培训需求方面的角色, 安排交付或培训, 以及培训后的跟进. 最后，参与者将应用他们的知识来开发一个培训计划.

参与者将探索指导作为一种方式，以促进个人对当前和未来职位的同化，同时加强他们的群体成员意识，加深他们对自己角色的理解. 将讨论指导者的角色, 成功指导的要素将被确定. 为了使关系成功，学员必须为过程带来的元素也将被确定. 参与者将发现指导的强大关系方面，以及如何调整它，以提高团队成员的全面表现.

参与者会发现，冲突可以对组织产生定位效应. 它可以用来利用多样性——不同观点的人之间所表现出的自然差异. 参与者会发现，当人们拥有不同的价值观时，冲突是很自然的, 行为, 目标是相互作用的. 然而, 具有结构化的过程和使用适当的沟通技巧和人类行为知识, 管理者可以调解冲突，促进“双赢”的解决方案，对大多数人造成最小的伤害和最大的好处.

参与者将研究企业目标与销售人员个人目标之间的联系，并探讨如何使这种联系成为实现个人绩效最大化的要素. 参与者也将被介绍许多动机因素的三个类别:关系, 状态, 和成就. 参与者将发现，经理在创造现实的业绩预期时，首先要确定是什么激励了销售团队成员. 然后通过将团队成员的努力引导到适当的方向, 根据已建立的基准监控性能, 并提供适当的支持, 经理成为使销售团队成员实现个人目标和愿望并实现公司目标的纽带.

参加者将研究商业环境的变化过程，并发现这是不可避免的, 公司正是通过员工来影响变革. 参与者会发现人们抗拒改变, 当面对它的时候, 他们经历一系列的情绪. 他们将研究变化发生的过程——一个随着时间而不是一夜之间发生的转变. 参与者将更加意识到，人们需要了解改变的原因和好处. 参与者将通过帮助他们的员工理解这些原因和好处来看到这一点, 就越容易过渡，而且通常, 它就会完成得越快. 最后, 将向与会者介绍一个有系统地促进和管理变革的十步程序.

参加者将检视设计的各个方面, 发展中, 有效地召开销售会议. 他们将借用销售电话的要素“预先合同”来帮助组织销售会议和确定议程项目. 与会者将探讨销售会议过程的三个要素——计划会议, 进行会议, 会议结束后继续跟进. 他们还将密切关注会议的计划，探讨制订适当和有效议程的各个方面和考虑因素- -这是会议的中心核心.

在这个会话, 参加者将学习分类帐户的方法, 然后确定适当的策略，以最大限度地回报投资的时间和精力呼叫和服务他们. 他们将通过识别和实施增加关系价值的方法来研究一个五步骤的增长客户的过程, 改进与他们互动的过程, 加强与员工的关系.

准备和提交提案是销售过程中的一个重要部分. 然而，它们必须在正确的时间出现，并针对正确的受众. 参与者将检查他们在监督提案过程中的角色, 无论是在决定什么时候提出建议是合适的，还是在什么时候放弃这个机会. 他们将研究回应提案请求的六步系统. 他们还将审查评估提案请求的标准，以及开发和提出有效提案的过程.

在这个会话, 区域管理是作为收集和分析适当的数据和制定战略的过程，指导销售人员的努力，使公司的资源投资回报最大化的活动. 参加者将检视领土管理的五个步骤. 将确定要收集的数据类别和获取这些数据的资源. 参与者将考察两种方法——SWOT和矩阵分析——以评估每种类别对制定区域战略的影响. 参加者将使用矩阵分析程序对帐户进行分类，以帮助确定资源分配，以达到区域管理的目标.

参与者将与他们的销售团队成员确定进行销售电话的原因和好处. 他们将研究一个五个步骤的准备过程, 行为, 学习, 并将从联合呼吁中吸取的经验教训付诸行动. 他们还将检查两个有用的工具——一个呼叫计划工作表和一个观察清单——来帮助他们实现这个过程. 参与者将确定他们的销售团队的成员，与谁进行联合电话，以及这样做的原因.

参与者将把时间视为不可再生资源，他们可以自由地选择时间框架. 他们将学会在一个时间导向的矩阵中安排他们的活动. 他们将学习如何处理时间的浪费和干扰，并查看小窍门, 工具, 以及有效安排时间的技巧. 他们将学习如何将委托作为一种更聪明地工作的强大方式, 让他们把时间花在最重要的工作上.